Théorie des organisations cours

Théorie des organisations cours. (S5 sciences économiques et gestion)

PLAN DE COURS (Théorie des organisations cours)

Introduction

Partie 1 : les fondements théoriques de la théorie des organisations

Les théories non économiques de la théorie des organisations
Les théories économiques de la théorie des organisations
Les théories des systèmes et de la décision

Partie 2 : Les concepts clés de la théorie des organisations

Le réseau inter organisationnel
L’environnement international ou mondial
Stratégie et objectifs
Le processus stratégique et prise de décision organisationnelle

Introduction (Théorie des organisations cours)

Il est certain que l’intitulé de la matière présente deux notions difficiles à cerner : Théorie et Organisations. Avant d’avancer la définition des « organisations », il nous parait essentiel de justifier l’utilisation de « Théorie » au singulier au lieu du pluriel ce qui aurait été plus simple.

N’est il pas paradoxal d’aborder ce champs d’étude « Théorie des organisations » prétendant l’unicité et la vérité unique alors qu’en réalité les organisations sont traitées et analysées par de nombreuses théories qui ne sont pas toujours en harmonie entre elles. Il est donc important de donner quelques explications à ce sujet : reconnaissant la multiplicité et la diversité de la théorie des organisations, certaines écoles pensent que c’est un champs assez récent et qu’il finira par résoudre ses divergences en murissant et atteindre une perspective unique. Ceci dit, la théorie des organisation sera toujours multiple à cause de la diversité des sources d’inspiration et aussi parce que les organisation ne peuvent être expliquées et analysées par une seule théorie.

Définition des Organisations

La notion d’organisation est assez difficile à cerner. Ses définitions sont souvent critiquables. La définition la plus répondue est la suivante:“ les organisations sont des systèmes sociaux créés par des individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et d’atteindre certains buts”. Cette définition est considérée comme étant la plus cohérente avec la grande majorité des théories des organisations.

Afin de cerner davantage les organisations, il est intéressant de présenter les théories non économiques qui se relatives aux recherches en psychologie et en sociologie et les théories économiques.

Partie 1 : Les fondements théoriques de la théorie des organisations

Les théories non économiques des organisations (Théorie des organisations cours)

Les approches non économiques des organisations regroupent des théories très disparates qui ont été élaborées par des auteurs dont les démarches, les objectifs et les disciplines étaient très différents se rattachent à de divers domaines tels que: la sociologie, la psychologie des individus et des groupes, ou la théorie de la décision.

Les champs d’étude sont également très divers, allant de l’entreprise industrielle ou de la bureaucratie étatique à des vues beaucoup plus globalisantes des organisations. Il s’agit des approches qui se rattachent au modèle rationnel, notamment la théorie du management scientifique et la théorie administrative, l’école des relations humaines, l’école fonctionnaliste et la théorie contingente. Elles partagent un point commun, à savoir qu’elles s’appuient toutes sur un modèle de rationalité qui suppose que les organisations ou les individus qui les composent sont motivés par la recherche d’objectifs. Actuellement, de nouveaux courants de pensées rejettent cette hypothèse de rationalité.

Les Approches administratives et de management scientifique (Théorie des organisations cours)

L’Ecole Classique (Théorie des organisations cours)

L’un des principaux précurseurs des théories des organisations, on peut citer le Français FAYOL et l’American TAYLOR. Ils sont considérés comme les fondateurs de “l’école classique du management”.

Certes, leurs idées, largement critiquées par l’école des relations humaines en particulier, ont été largement mises en pratique dans les entreprises.

FAYOL s’est principalement intéressé aux problèmes de direction de l’entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative.

TAYLOR s’est intéressé à l’organisation des ateliers de production; il a donné son nom au “taylorisme” ou “gestion scientifique du travail”.

TAYLOR et FAYOL ne se sont pas préoccupés d’identifier les facteurs qui ont prévalu à l’émergence des différentes structures des organisations, mais de dégager les règles à respecter pour gérer de façon optimale une entreprise.

FAYOL, a classé les activités de l’entreprise en six catégories d’activités notamment :

Technique: production, transformation, fabrication,
Commerciale: achats, ventes, échanges,
Financières: recherche et gérance de capitaux,
Sécurité: protection des biens et des personnes,
Comptables: inventaire, bilan, prix de revient, statistiques, etc.
Administratives: Administration, direction.

Fayol met alors l’accent sur la fonction administrative qui est, selon lui, chargée de cinq taches (POCCC) :

Prévoir: anticiper l’évolution de l’entreprise.
Organiser: mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
Commander: gérer les hommes, donner des ordres ou des directives.
Coordonner: harmoniser pour faire converger vers le même objectif.
Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé.

En outre, il énonça les 14 principes d’administration.

En Parallèle, d’autres auteurs tels que GULICK et URWICK et FOLLETT aux Etats-Unis et WEBER en Allemagne, ont contribué au développement de la théorie administrative en établissant des principes fondamentaux que l’on peut résumer ainsi: spécialisation des taches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de commandement, limitation de l’éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la prise de décision, organisation par département, Par rapport à FAYOL qui privilégie la hiérarchie, GULICK et URWICK considèrent trois modes de relations: la ligne hiérarchique, la ligne fonctionnelle et le staff composé des conseillers des opérationnels.

Quant à TAYLOR, fondateur de la théorie de la gestion scientifique du travail, il précise une série de principes, L’importance est accordée davantage à la gestion des postes de travail moins à la structure des organisations. Pour lui, l’amélioration de la productivité passe par l’amélioration du rendement de l’ouvrier au travail, ce qui conduit à la mise au point de méthodes fondées sur une analyse scientifique des taches, réalisée par des spécialistes. Le personnel est supposé ne pas avoir la capacité et la motivation nécessaires à cette analyse, dans la mesure où l’amélioration de son rendement n’entraine pas une augmentation de son salaire, qui seule l’intéresse. C’est ainsi que l’application de ce principe entrainera dans les entreprises, la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour améliorer l’efficacité du travail, par l’analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les conditions optimales de réalisation d’une tache.

Plusieurs critiques ont été adressées aux théories administrative et scientifique du travail. L’une d’entre elles porte sur les limites des théories liées à leur caractère normatif. Ainsi pour DESREUMEAUX « les analyses de l’anatomie de l’organisation formelle débouchent sur des séries de principes universels d’organisation, moyens d’atteindre la coordination, sur un modèle idéal dont le respect doit conduire au maximum d’efficience et de productivité: il ne s’agit pas tant de découvrir ce qui fait que les structures sont ce qu’elles sont que de définir la « meilleure façon » de construire et de gérer une organisation (d’où les principes de spécialisation, d’unité de commandement, de hiérarchie verticale, etc., assez généraux pour s’appliquer à tout organisation quelle que soit sa nature ou sa forme). »

Une autre critique qui peut être formulée à l’égard de l’école classique du management est qu’elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l’organisation. Qu’il s’agisse de la théorie administrative ou de la théorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l’organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant. En outre, ces théories qui adoptent une vision très mécaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains.

L’école des relations humaines (Théorie des organisations cours)

Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matière d’organisation, ont ignoré une composante essentielle de cette dernière: l’homme; elles se sont limitées à l’étude de l’organisation technique du travail.

L’école des relations humaines constitue une réaction contre cette orientation. Elle trouve ses fondements dans les travaux réalisés par MAYO qui ont permis de mettre en évidence l’importance des facteurs humains dans la productivité. Pour LEWIN, sa contribution aux théories psychologiques des organisations est très importante, notamment grace à ses études sur les phénomènes de groupe. On lui doit d’ailleurs l’expression « dynamique de groupe ».

Les travaux de MAYO et LEWIN ont été prolongés par la suite par des auteurs comme LIKERT, McGREGOR. LIKERT s’est préoccupé de développer des interactions entre les membres du groupe. La participation à la décision, à la définition des objectifs, à la résolution des problèmes au niveau du groupe entraine une meilleure efficacité, car chacun se sent nécessaire et utile à l’organisation. Grâce aux enquêtes qu’il a menées, LIKERT a distingué quatre styles de management:

Le style autoritaire qui se définit par une communication allant du haut vers le bas, des décisions émanant du sommet sans consultation, une forte centralisation, l’utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation entrainant une faible esprit d’équipe.
Le style paternaliste où le dirigeant utilise menaces et récompenses comme moyen de motivation; il y a peu de décentralisation sauf pour des décisions d’importance mineure, chacun défend ses intérêts personnels au détriment d’un véritable esprit d’équipe recherchant plutôt à se faire apprécier de la hiérarchie.
Le style consultatif qui se traduit par un faux semblant de participation à la décision; les subordonnés bien que consultés n’ont pas d’influence réelle, cependant le travail en équipe est encouragé, les communications sont à double sens, les employés emblent davantage motivés.
Le style participatif où le groupe contribue à la prise de décision, à la définition des objectifs, au règlement des conflits; le système de communication joue dans les deux sens, la coopération est forte et l’esprit d’équipe développé. D’après ses résultats, LIKERT a conclu à la supériorité du style participatif, qui engendre des résultats économiques satisfaisants et une plus grande satisfaction des travailleurs.

Un certain nombre de critiques portant sur cette conclusion, lui ont été adressées; elles soutiennent pour l’essentiel que d’une part, la prise de décision peut s’avérer lente, coûteuse et d’autres part, que s’il est vrai que la satisfaction des travailleurs peut s’accroitre, il est hasardeux de conclure que la productivité du travail en soit améliorée et que la qualité de la décision soit supérieure à celle proposée par exemple, par un expert.

L’approche fonctionnaliste des organisations (Théorie des organisations cours)

L’école fonctionnaliste (ou systémique) trouve son origine dans la tradition sociologique. Elle constitue d’une certaine façon une réaction contre l’école des relations humaines qui a trop privilégié l’étude des individus aux dépens de l’analyse des structures des organisations. Parmi les principaux auteurs de cette approche, on trouve notamment SELZNICK, PARSONS, ETZIONI, MERTON, BLAU et SCOTT et LITTERER. Bien que chacun de ces auteurs ait porté son attention sur des aspects différents des organisations, il y a une dominante commune dans leurs analyses, l’attention portée aux propriétés des structures organisationnelles et plus particulièrement aux processus formels de fonctionnement des organisations.

L’approche fonctionnaliste étudie la relation entre la structure et les procédures au sein des organisations et la société dans laquelle ces organisations évoluent. C’est notamment l’ambition de PARSONS, dans sa tentative de construction d’une théorie générale des organisations. Pour lui, le problème consiste à intégrer les différents niveaux de l’analyse: les individus, les groupes et les organisations, avec celui de la société. Le problème central est celui de la survie des systèmes sociaux et les questions les plus intéressantes sont celles qui portent sur les modalités qui permettent aux systèmes sociaux de survivre et de se maintenir.

Cette approche suscite cependant des critiques. En particulier, les organisations sont considérées comme des individus et sont censées avoir des besoins et des objectifs propres. Par ailleurs, les fonctionnalistes privilégient l’étude de l’équilibre et du consensus et négligent la notion de conflit social.

Les théories contingentes des organisations (Théorie des organisations cours)

Contrairement aux théories administrative et scientifique du travail et à l’école des relations humaines, les théories contingentes insistent sur l’incidence des variables liées à l’environnement, sur le comportement des organisations. Les premiers travaux qui reconnaissent cette incidence sont ceux de BLAUNER et de l’école du TAVISTOCK INSTITUTE avec EMERY et TRIST, qui insistent sur le rôle de la technologie dans la détermination des comportements organisationnels. Le rôle de la technologie est également mis en évidence de façon empirique, par WOODWARD. Elle explique qu’une entreprise qui construit des prototypes ou qui fabrique des biens en petites séries ne réclame pas la même structure organisationnelle qu’une entreprise fabriquant des grandes séries. Elle définit trois types de technologies de production: unitaires ou par petites séries, grandes séries et production continue. D’après ses conclusions, le type de production influence le nombre de niveaux hiérarchiques et le degré de formalisation des procédures.

Les théories contingentes apportent un éclairage nouveau aux théories des organisations en cherchant à comprendre les raisons des correspondances entre le type d’environnement et la forme de la structure et le lien avec la performance. Sur ce dernier point, elles présentent un caractère normatif évident. Les critiques qui leur sont adressées, portent sur l’absence de prise en compte des comportements des individus qui constituent l’organisation, notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction. On peut aussi arguer que le jugement porté sur l’environnement relève de la perception et qu’à environnement identique, mais à perception différente, correspondraient des organisations elles-mêmes différentes, ce qui expliquerait que des entreprises différentes, opérant dans des mêmes secteurs d’activité puissent présenter des formes d’organisation différentes.

Les théories économiques des organisations (Théorie des organisations cours)

La théorie économique a longtemps considéré la firme et les organisations, comme des « boites noires » . Ainsi, dans l’analyse néo-classique traditionnelle, la firme constitue une entité; les actionnaires ne sont pas distingués des dirigeants; l’objectif poursuivi est la maximisation du profit. En fait, la firme n’apparaît pas être un objet d’étude en soi; elle n’est qu’un élément permettant l’étude de l’équilibre du marché et la construction d’une théorie des prix. L’organisation interne de la firme est supposée n’avoir aucun effet sur la décision; le comportement n’est influencé que par les conditions du marché. En outre, la firme est censée évoluer dans un environnement sans incertitude, où les agents possèdent une information parfaite sur l’état de la demande et sur les coûts. Cette situation a profondément évolué au cours des trois dernières décennies, et il est difficile à l’heure actuelle d’ignorer les apports de l’analyse économique à la compréhension de l’existence et du fonctionnement des organisations.

Les principaux courants de l’analyse économique des organisations, sont au nombre de Cinq (5), notamment : les courants managérial et behavioriste, le courant des coûts de transactions, les théories des droits de propriété et de l’agence et l’analyse économique de la bureaucratie

Le courant managérial

le courant managérial trouve son origine dans les analyses de BERLE et MEANS concernant notamment les conséquences de la séparation entre actionnaires (fonction de propriété) et dirigeants (fonction de direction). La conséquence logique de cette séparation est la reconnaissance du conflit entre propriétaires et dirigeants et la contestation du critère traditionnel de maximisation du profit. Les analyses managériales posent également comme hypothèse, l’existence d’imperfections sur les marchés. Les théories managériales conduisent donc à substituer d’autres objectifs à l’objectif traditionnel de maximisation du profit.

La théorie béhavioriste et la rationalité limitée :

La théorie béhavioriste élaborée principalement par CYERT et MARCH représente un changement de paradigme par rapport au référentiel néo-classique traditionnel. Il y a en effet rejet simultané du raisonnement hypothético-déductif et de la conception habituelle de la rationalité. La théorie béhavioriste privilégie la méthode inductive qui s’appuie sur l’observation et sur la description des processus de décision internes aux organisations. Elle recourt en outre à la notion de rationalité limitée telle qu’elle a été formulée par SIMON qui prône également, la substitution de l’objectif de satisfaction à celui de maximisation. La notion de rationalité limitée des individus est liée aux capacités limitées des individus dans la réception, le stockage et le traitement de l’information et dans la communication. La notion de satisfaction est associée à celle de niveau d’aspiration, empruntée à la psychologie.

La théorie behavioriste représente la firme (et l’organisation) comme une coalition interactive de différents groupes d’individus aux objectifs conflictuels. La notion d’objectif joue un rôle clé au sein de la théorie. Seuls les individus ont des objectifs qu’ils cherchent à réaliser en association avec d’autres individus, dans des groupes organisés. Les différents groupes se concurrencent afin de tirer le maximum de ressources de l’organisation.

Les différents objectifs identifiés pour une firme sont :

Les objectifs de stocks,
Les objectifs de production,
Les objectifs de vente,
Les objectifs de parts de marché et
Les objectifs de profit.

La réalisation de ces objectifs implique une concurrence entre différents groupes et des conflits. La priorité accordée à un objectif particulier dépend en fait du pouvoir du groupe auquel il est associé. Ainsi, on assiste à une hiérarchie changeante des objectifs en fonction de l’évolution de la distribution du pouvoir et de la structure hiérarchique à l’intérieur de la firme.

En résumé, les caractéristiques fondamentales de cette approche sont les suivantes:

Le « satisficing »
La rationalité limitée
La multiplicité des objectifs
La considération séquentielle des objectifs
Le feed-back
Les procédures opérationnelles standardisées
La résistance au changement
La coalition pour résoudre les conflits
Le jeu organisationnel pour stabiliser la coalition
Maintenir la viabilité.

Coûts de transactions, marchés et hiérarchies

La notion de coût de transaction est au centre de l’analyse, elle recouvre l’ensemble des dépenses entraînées par le contrat qui définit le transfert de propriété entre individus ou entre organisations. Ces coûts sont fonction du comportement des individus participant à la transaction et des propriétés objectives du marché.

Le comportement est régi par deux principes fondamentaux: la rationalité limitée et l’opportunisme, qui implique la recherche de l’intérêt propre, éventuellement en adoptant une attitude malhonnête. Les propriétés objectives du marché (« les failles ») qui conduisent dans certains cas à internaliser les activités, sont l’incertitude et des relations d’échange en « petit nombre ».

Théorie des droits de propriété et théorie de l’agence

La théorie des droits de propriété a pour but de comprendre le fonctionnement des différentes organisations à partir de la notion de droit de propriété et d’expliquer leur efficacité relative.

Dans la mesure où l’économie de marché est fondée sur la liberté des échanges et respecte pleinement les droits de propriété, elle permet à chaque agent de maximiser son utilité et elle représente un système économique optimal.

L’ensemble des systèmes économiques réels comporte cependant des facteurs qui limitent les droits de propriété, que ce soit sous forme de règles juridiques ou de coûts de transaction. La théorie des droits de propriété va donc étudier les conséquences de l’atténuation des droits de propriété notamment quant à leur efficacité dans l’allocation des ressources, ce qui conduira certains auteurs à comparer l’efficacité respective des formes organisationnelles suivantes: la firme réglementée, la firme managériale, les mutuelles et les coopératives, la firme publique, la firme socialiste et la firme autogérée. Ainsi, par exemple dans la firme managériale, il existe une séparation entre les dirigeants et les actionnaires. Les dirigeants peuvent gérer selon des principes contraires aux intérêts des actionnaires, qui ont intérêt à mettre en place des systèmes de contrôle entraînant des coûts. Il y a atteinte à l’exclusivité des droits de propriété, et la firme managériale est censée être moins efficace que la firme néo-classique traditionnelle. L’apport de la théorie des droits de propriété à la compréhension de la structure et au fonctionnement des organisations apparaît limité dans la mesure où l’essentiel de l’analyse va porter sur les rapports entre propriétaires et dirigeants.

La théorie de l’agence peut être interprétée d’une certaine façon, comme une généralisation de la théorie des droits de propriété. Elle repose sur deux hypothèses comportementales: d’une part, les individus maximisent leur fonction d’utilité; d’autre part, ils sont capables d’anticiper rationnellement et sans biais l’incidence des relations d’agence sur la valeur de leur patrimoine. En conséquence, les individus dans leurs activités coopératives vont chercher à profiter des failles des contrats liées à l’incertitude et à la non observabilité pour maximiser leur utilité, éventuellement aux dépens des autres agents. Ce comportement opportuniste induit des coûts d’agence (coûts de surveillance, d’obligation et pertes résiduelles) que les agents vont rechercher à minimiser par l’établissement de contrats appropriés.

On peut distinguer de façon deux courants à l’intérieur de la théorie de l’agence: le courant normatif et le courant positif. La théorie normative très formalisée, cherche à partir de modèles fondés sur des hypothèses portant sur les structures de préférences, les structures d’information et la nature de l’incertitude à étudier le partage optimal du risque entre agents, les caractéristiques des contrats optimaux et les propriétés des solutions d’équilibre selon la problématique de l’équilibre général.

L’analyse économique de la bureaucratie

La bureaucratie est un type d’organisation formelle, caractérisée par une hiérarchie administrative complexe, une spécialisation des compétences et des tâches, des limites discrétionnaires établies par un ensemble de règles et un comportement impersonnel vis à vis des consommateurs. Cette définition peut s’appliquer aussi bien aux bureaucraties privées qu’aux bureaucraties publiques. Précisons que l’Etat et les organisations publiques constituent des formes d’organisation particulièrement développées dans les économies actuelles. Les services rendus par l’Etat sont le plus souvent de nature collective et sont non marchands.

Selon Max WEBER, le modèle de la bureaucratie se compose de la hiérarchie, la division du travail, la présence de règles, la présence de procédures, le caractère impersonnel et la compétence technique. L’approche de WEBER est normative, il a cherché à définir un ensemble de principes permettant de définir le type « idéal » de l’organisation efficace.

Les théories des systèmes et de la décision

La théorie des systèmes

L’analyse systémique est un courant de pensée qui s’est développé depuis une trentaine d’année, bien que ses racines épistémologiques soient fort anciennes.

L’analyse systémique repose sur les axiomes suivants :

Axiome de téléologie (du grec « télos » =fins, finalités) ce qui, dans le langage systémique, signifie que l’observateur cherche, en permanence et avant toute action, à considérer les buts recherchés par l’organisation et l’évolution de ceux-ci au cours du temps.
Axiome de récursivité : Les choses sont à là fois opérateurs et opérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propres mutations. Ainsi toute action prise comme conséquence d’une situation observée, modifie les hypothèses qui ont conduit à sa mise en œuvre.
Axiome d’irréversibilité : C’est le phénomène d’irréversibilité du temps qui s’écoule, selon lequel tout système est aujourd’hui différent d’hier et différent de demain : Tout modèle systémique doit être à la fois cinématique (il se déplace dans le temps, et donc il doit être indéfiniment valide) et dynamique ( il se modifie dans le temps). Cela a pour conséquence qu’il n’existe jamais de » modèle final » , il n’existe que des » finalités » .

L’un des puissants moteurs de ces transformations est » l’information » qui est, soit engendrées par le système lui-même (c’est le produit artificiel du fonctionnement de l’organisation), soit exogène et » incorporée » immédiatement dans le système.

Les théories de la décision

La notion de » prise de décision » continue d’intéresser les chercheurs en organisation : Quand, comment, de quelle manière…? Les économistes également se sont posés la question de savoir si les choix exprimés démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux, ou, en d’autre terme, peut-on avoir seul raison contre la multitude ?

Herbert SIMON (Prix Nobel d’Économie en 1978).

Pour H.SIMON, » l’homme administratif » se distingue de » l’homo œconomicus » , car il ne maximise pas, économiquement, son utilité, il ne connaît pas tous les paramètres indispensables à la prise de position rationnelle, et il n’a pas une fonction de préférence stable et durable. Le but de la théorie dite » de la rationalité limité » est donc de mettre en lumière les limites pratiques de la rationalité humaine et de s’efforcer à trouver les moyens (entraînement, formation, adhésion à de nouvelles valeurs) de repousser ces limites.

Les raisons qui expliquent cette rationalité limitée pour un décideur sont:

Les informations dont il dispose ne sont pas complètes ;
Ses capacités d’abstraction, de synthèse ou d’analyse sont limitées ;
Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou privés), étrangers à la décision qu’il doit prendre rationnellement.

Richard CYERT et James MARCH

Inspirés de SIMON, ils se sont efforcés, de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux:

La résolution des conflits ;
L’élimination de l’incertitude ;
La recherche de la problématique ;
L’apprentissage.

Partie 2 : Les théories et concepts clés de la théorie des organisations

L’environnement organisationnel est définit par les éléments qui le composent. On peut les classer de plusieurs manières : le réseau inter organisationnel, l’environnement général et l’environnement international ou mondial.

Le modelé des cinq cercles

Le modèle des 5 cercles montre, d’une part l’interrelation entre les différents concepts et que l’organisations est considérée comme une interactions entre la structure sociale, la culture, la technologie et la structure physique insérée dans un environnement qu’elle façonne, d’autre part.

L’environnement;
Stratégie et objectifs;
La technologie;
La structure sociale;
La structure organisationnelle;
La structure physique

L’environnement : définition et composition

Dans les théories modernistes des organisations, l’environnement est conçu comme une entité située en dehors des frontières de l’organisation. Il influence les résultats organisationnels par les contraintes et l’adaptation nécessaire qu’il impose pour que celle-ci survive. L’organisation, pour sa part, doit gérer l’incertitude issue de l’environnement puisqu’elle dépend des éléments multiples et variés qui le composent. La dépendance et l’incertitude justifient les structures organisationnelles et les actions sur l’environnement conçues par les théoriciens modernistes.

L’environnement organisationnel est défini par les éléments qui le composent, notamment:

Le réseau inter organisationnel;
L’environnement général;
L’environnement international ou mondial

Le réseau inter organisationnel

Chaque organisation interagit avec des membres de son environnement. Les interactions lui permettent d’acquérir :

Acquérir des matières premières;
Recruter des employés;
Se procurer du capital;
Se procurer des connaissances et du savoir;
Construire, louer ou acheter des installations et des équipements;
Interagir avec les consommateurs pour lesquels elle produit;
Interagir avec les acteurs de contrôle et de supervision qui régulent les échanges: les distributeurs, les agences publicitaires, les associations commerciales, les gouvernements.

Ce réseau est composé de fournisseurs, de consommateurs, de concurrents, d’organisations syndicales, d’organismes de réglementation et de groupements d’intérêts. Les organismes de réglementation, telles que les autorités fiscales, les autorités délivrant les licences et les inspecteurs des douanes, exercent un contrôle légal sur les activités organisationnelles. Les groupements d’intérêts représentent, quant à eux, des individus, des groupes ou des organisations qui tentent d’influencer les activités de l’organisation par des pressions politiques, économiques et/ou sociales. Les groupes de protection de l’environnement, tels Green Peace et les groupements de consommateurs comme l’organisation «Ralph Nader» en sont des exemples.

Le réseau inter organisationnel

Une toile complexe tissées de relations au sein desquelles un groupe d’organisation est intégré :

Positions relatives des organisations concernées;
La centralité est calculée en fonction du nombre de relations qu’une organisation entretienne avec d’autres éléments du réseau;
Les relations représentent des canaux de circulation de ressources, d’informations, d’opportunités et d’influences;

L’environnement général

En plus des acteurs significatifs du réseau organisationnel, une série de forces d’ordre plus général agissent dans l’environnement. Ces forces produisent un effet à travers tout le réseau ; cependant, il est peu vraisemblable que seule une analyse du réseau permette de les identifier. Pour cette raison, l’analyse des conditions générales de l’environnement est utile afin d’apprécier, de manière plus complète, les liens entre une organisation et son environnement. Pour mener une telle analyse, l’environnement général est divisé en différents secteurs : social, culturel, légal, politique, économique, technologique et physique.

Le secteur social

Le secteur social de l’environnement est associé à la stratification en classes, à la démographie, aux modèles de mobilité, aux styles de vie et aux institutions sociales traditionnelles, y compris les systèmes éducatifs, les pratiques religieuses, le commerce et les professions. Les changements ont leur importance dans les tendances de l’environnement général des entreprises

Le secteur culturel

Les problèmes relevant du secteur culturel concernent des notions telles que l’histoire, les traditions, les attentes dans les comportements et les valeurs de la société ou des sociétés dans lesquelles l’organisation fonctionne.

Le secteur légal

Le secteur légal se définit par les constitutions et les lois des nations dans lesquelles l’organisation d’approvisionne, réalise et/ou commercialise sa production, ainsi que par les pratiques légales en cours dans chacun de ces domaines. Ce secteur inclut les lois des affaires, les lois anti-trust (anti-monopole), les lois fiscales et les lois régissant les investissements à l’étranger. Les tendances dans le secteur légal sont souvent difficiles à distinguer de celles impliquant à la fois la réglementation et la déréglementation et touchant certaines industries d’une importance majeure pour les organisations concernées, dans l’Union Européenne et aux États-Unis. Ce secteur entretient également des liens étroits avec les secteurs social et culturel : tel celui qui unit l’égalité des chances au travail à la législation contre la discrimination.

Le secteur politique

Le secteur politique est habituellement décrit par rapport à la répartition et à la concentration du pouvoir ainsi que par rapport à la nature des systèmes politiques (par exemple, démocratique opposé à autocratique) dans les régions du monde dans lesquelles les organisations produisent. La renonciation récente au communisme en Europe de l’Est illustre un changement significatif dans le secteur politique ( et économique) des organisations réalisant et cherchant à réaliser des affaires dans cette région. Par ailleurs, le secteur politique noue des liens étroits avec le secteur légal, tous deux influencés par des tendances qui se dessinent dans d’autres secteurs.

Le secteur économique

Le secteur économique se compose des marchés du travail, des marchés financiers et des marchés des biens et des services. La propension à la propriété privée par rapport à la propriété publique – qu’une planification économique centralisée soit ou non présente – les politiques fiscales, les modèles de consommation, les modèles d’investissement en capital et le système des banques contribuent tous à l’analyse du secteur économique de l’organisation. Une telle analyse comprend habituellement : une étude de la balance des paiements, de la force des devises, des alliances économiques avec d’autres pays, des accords commerciaux, des contrôles sur les prix, de l’accès aux marchés des matières premières, des taux d’intérêt et d’inflation, des index de prix, des taux de chômage, de la capacité excédentaire de production et du risque d’investissement.

Le secteur technologique

Le secteur technologique fournit les connaissances et les informations sous forme de développements scientifiques que l’organisation peut acquérir et utiliser pour produire des outputs (biens et services). Dans un sens, l’environnement possède la connaissance qui lui permet de produire des outputs déterminés et il apporte cette connaissance à diverses organisations qui, grâce à elle, produisent (processus de production) des outputs qui bénéficient à d’autres dans l’environnement. Les « connaissances » apportées par l’environnement peuvent être concrétisées par des employés déjà formés et socialisés, des équipements, des softwares et/ou des services proposés par des consultants et d’autres professionnels. Récemment, la disponibilité des technologies informatiques, notamment la micro-informatique, les robots et les équipements d’enregistrement vidéo, a significativement influencé le secteur en question. D’autres changements pointent encore à l’horizon, à savoir les applications de la technologie multimédia et les avancées attendues dans les domaines de la génétique, de la physique quantique et des fibres optiques.

Le secteur physique

Le secteur physique comprend la nature et les ressources naturelles. Certaines organisations entretiennent des rapports directs et immédiats avec des éléments de ce secteur : les réserves de charbon et de pétrole pour les entreprises de l’industrie pétrolière, les installations portuaires pour les chantiers navals ou pour les entreprises spécialisées dans l’import-export, les routes pour les firmes de transport routier, les niveaux de pollution pour les entreprises de fabrication industrielle et les conditions climatiques sévères pour les compagnies aériennes ou les entreprises du secteur de la construction. À l’heure actuelle, l’attention est plus particulièrement portée sur le réchauffement planétaire possible, les changements climatiques, la disparition des forêts tropicales et les catastrophes locales comme les sécheresses, les tremblements de terre, les inondations, les famines et l’activité volcanique.

L’environnement international et mondial

L’environnement international et mondial renvoie aux aspects qui dépassent les frontières nationales ou qui sont organisés à l’échelle mondiale : par exemple, les Nations Unies, le Fonds Monétaire International, le GATT et les bureaux internationaux de consultance. Les conditions spécifiques et les tendances actuelles de l’environnement international feront vraisemblablement partie de l’image mondiale de l’environnement. La concurrence des pays asiatiques, tels le Japon, la Corée et la Chine, sur les marchés du monde entier illustre une tendance économique et politique qui est, en même temps, internationale dans sa portée et dans ses implications.

Le fait que le caractère international produise des effets sur les secteurs politique, légal et économique dans de nombreuses parties du monde pose une question de plus en plus cruciale pour l’environnement naturel. La modification des valeurs qui sous-tendent la sauvegarde des ressources naturelles et l’assainissement des régions polluées encouragent les citoyens à s’organiser en mouvements » Verts » . Etant donné qu’un mouvement de ce type semble dépasser les frontières nationales, il peut être interprété comme l’exemple d’une tendance internationale comportant des implications au niveau national et même dans les réseaux et dans les organisations. Ainsi, le changement des valeurs culturelles affecte les institutions politiques nationales par l’établissement de partis Verts dans les sociétés démocratiques et exerce des pressions sur les lois internationales et les relations commerciales transnationales représentant les secteurs légal et économique de nombreuses nations. Les forces que ces partis incarnent pourraient s’organiser entièrement au niveau international et même mondial, comme en témoigne le premier Sommet de la Terre de Rio de Janeiro au Brésil en 1992 jusqu’au plus récent celui de la COP22 à Marrakech au Maroc. Les gestionnaires doivent être conscients de la manière dont ces changements affecteront, le cas échéant, leur réseau inter organisationnel et leur organisation et dont, d’ailleurs, ils l’altèrent déjà.

Actuellement, la mondialisation des marchés relève davantage de l’imaginaire que de la réalité. Cependant, les tendances de l’environnement international suggèrent que les marchés s’orientent vers un futur globalement intégré. Certains produits comme Coca-Cola et les hamburgers McDonald prouvent qu’on enregistre déjà des succès commerciaux à une échelle internationale.

Stratégie et objectifs

Le concept de stratégie apparut pour la première fois en théorie des organisations à la fin des années 1950 par le biais de la métaphore militaire. Dans les organisations de ce type, on distingue la stratégie de la tactique.

La stratégie comprend la planification et la direction des opérations militaires à grande échelle et vise à positionner au mieux les troupes avant d’engager la bataille avec l’ennemi. La tactique, en revanche, renvoie aux manœuvres des forces militaires pendant la bataille. Lorsque l’on a recours à la métaphore de la stratégie pour comprendre les organisations, les concurrents représentent l’ennemi, à côté d’autres éléments qui menacent l’environnement, tels les groupes d’intérêts, le changement technologique ou les instances de réglementation. Les troupes à positionner pour le combat sont représentées par les ressources disponibles, à savoir le capital, la technologie, les travailleurs, etc. Le champ de bataille figure le marché. Une stratégie organisationnelle est formulée, par conséquent, dans un projet de concurrence sur ce marché; la tactique, quant à elle, est utilisée afin de réaliser des activités planifiées à la faveur d’une adaptation continuelle à la situation de concurrence, en évolution constante. L’objectif de la stratégie militaire vise à dépasser les lignes ennemies tout en protégeant ses propres militaire vise à dépasser les lignes ennemies tout en protégeant ses propres positions. Traduit en stratégie organisationnelle, l’objectif vise à bloquer ou à prendre les parts de marché détenues par les concurrents sans perdre les siennes.

La cohérence stratégique

Partant du fait chaque organisation et son environnement sont liés, la cohérence stratégique s’explique à travers les :

La théorie de la dépendance des ressources qui présente l’organisation comme ayant un ensemble de dépendances critiques vis-à-vis de son environnement, dépendances qui doivent être correctement gérées, si l’organisation souhaite rester dans ce secteur d’activités.
La théorie de l’écologie des populations qui prétend, quant à elle, que l’environnement dispose de pouvoirs de sélection et de reconnaissance susceptibles de détruire tous les efforts déployés par une organisation afin d’en maîtriser les ressources.
La théorie institutionnelle qui estime, finalement, que, bien que les ressources économiques soient cruciales pour le fonctionnement d’une entreprise, les organisations ne doivent pas oublier l’importance de la légitimité sociale: si une organisation viole les attentes de son environnement, elle peut compromettre son existence.

Chacune de ces théories aide à introduire un concept central utilisé par les experts en stratégie: le concept de cohérence stratégique.

Le terme «cohérence», parfois appelé congruence ou correspondance, définit une stratégie efficace comme celle qui fait correspondre les compétences de l’organisation aux besoins et aux exigences de son environnement. Quand les compétences de l’organisation sont conformes aux exigences de l’environnement, celle -ci est sélectionnée et retenue (point de vue de l’écologie des populations), elle est approvisionnée en ressources (point de vue de la dépendance des ressources) et jouit d’une légitimité (point de vue institutionnel). La stratégie est, autrement dit, concernée par la gestion active de la cohérence visant à obtenir un avantage concurrentiel qui assurera la rentabilité et la réputation de l’organisation.

Une telle approche signifie que les experts en stratégie sont supposés être conscients de la possibilité de cohérence et sont censés agir dans ce sens. Etudier la stratégie introduit la conscience de soi-même et le caractère intentionnel ou non dans le débat sur les organisations. Les trois théories des relations organisation-environnement ne dépendant pas de la conscience ou de l’intentionnalité. Leur démarche respective influence l’organisation, qu’on en ait conscience ou non, qu’on le veuille ou non. Selon la théorie de la dépendance des ressources, être dépendant d’un client ou d’un fournisseur rend l’organisation vulnérable face à son environnement, même si les gestionnaires ignorent cette dépendance. De manière analogue, la théorie institutionnelle n’exige pas que les gestionnaires développent, de manière délibérée, la légitimité sociale de l’organisation. La théorie de l’écologie des populations, quant à elle, prétend que les environnements sont indifférents aux tentatives organisationnelles de positionner stratégiquement parce que les résultats des processus de sélection et de reconnaissance sont largement liés au destin, à la chance et au hasard.

A cause de l’importance du caractère intentionnel de la stratégie, les chercheurs développent leurs propres interprétations des théories des relations organisation-environnement. Leur objectif est de découvrir ce que ces théories et d’autres encore leur enseignent, afin d’améliorer leurs possibilités de développer et de maintenir une cohérence harmonieuse entre l’organisation et son environnement.

Le processus stratégique en tant que prise de décision rationnelle

Il s’agit de guider les gestionnaires vers les meilleures stratégies possibles pour faire face aux situations particulières rencontrées. Ainsi, Michael Porter synthétise les facteurs influant sur la performance des organisations avant de développer les 3 stratégies permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable.

Le poids de ces facteurs influents ou forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence dans une industrie donnée à dégager un profit.

Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité.

Si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important.

Le point essentiel consiste à hiérarchiser ces forces de manière à en déduire quels sont les facteurs clés de succès dans l’industrie, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

C’est dans ce sens que Michael Porter propose 3 stratégies génériques permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable.

Celles-ci sont qualifiées de «génériques» parce que, d’un point de vue théorique, n’importe quelle organisation pourrait utiliser chacune de ces stratégies. Il s’agit en l’occurrence :

La domination par les coûts : l’organisation offre son produit au prix du marché mais fait des bénéfices supérieurs à la moyenne en produisant à moindre coût ;
La différenciation : l’organisation impose le prix fort pour ses produits et ses services en singularisant son produit ou l’image de l’entreprise, soit autant de dimensions qui représentent une valeur pour ses clients ;
La concentration : l’organisation segmente son marché et s’attache à n’en servir qu’un en particulier mais elle le fait si efficacement qu’elle n’a pratiquement pas de concurrents.

Le modèle rationnel, le processus stratégique

Selon le modèle rationnel, le processus stratégique commence par une analyse de l’environnement (évaluation externe) et une appréciation des compétences de l’organisation (évaluation interne). L’évaluation externe sert à découvrir les opportunités et les menaces que l’environnement présente pour l’organisation. L’évaluation interne révèle les forces et les faiblesses de l’organisation. La combinaison des deux et leurs interprétations donnent aux experts en stratégie les éléments de base pour résoudre le problème de la gestion de la cohérence, c’est-à-dire la définition des besoins et des exigences de l’environnement, l’évaluation des compétences de l’organisation et l’identification des pertes de rentabilité, soit la différence entre la rentabilité potentielle et réelle en liaison avec une opportunité identifiée.

L’évaluation externe ressemble, au départ, à une analyse de l’environnement. Vous prenez, d’abord, en considération les éléments du réseau de l’organisation et, ensuite, les conditions particulières et les tendances actuelles de l’environnement général, y compris ses aspects internationaux et mondiaux. Les points à étudier sont : les activités des concurrents, l’examen des relations de l’organisation avec ses clients et ses fournisseurs ; la rentabilité des clients, des fournisseurs et des concurrents, les changements anticipés dans la demande des clients, la possibilité d’établir des relations avec de nouveaux fournisseurs et de nouveaux clients ainsi que les intérêts des actionnaires, des législateurs, des compétences de l’organisation et l’identification des pertes de rentabilité, soit la différence entre la rentabilité potentielle et réelle en liaison avec une opportunité identifiée.

La combinaison des deux évaluations externe et interne donne les éléments de base pour résoudre le problème de la gestion de la cohérence, autrement:

La définition des besoins et des exigences de l’environnement,

l’évaluation de l’organisation et

l’identification des pertes de rentabilités, soit la différence entre la rentabilité potentielle et réelle en liaison avec une opportunité identifiée.

Prise de décision organisationnelle

Toutes les organisations sont tenues de prendre des décisions:

Nouveaux produits
Nouvelles technologies
Stratégies de Prix
Localisation d’installations
restructuration…

Les décisions de tous types forment les organisations. Les organisations constituent ainsi des lieux de prise de décisions.

Une organisation peut être interprétée comme le produit de son histoire décisionnelle.