Les théories de la contingence

Les théories de la contingence

Les théories de la contingence. (sciences économiques)

La contingence est une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standard. Dans ce sens et contrairement aux théories classiques qui considèrent la structure commune unique, permanente et standard, les théories de la contingence précisent que la structure est changeante et évolutive.

Selon ces théories, l’entreprise est soumise à des facteurs de contingence qui influencent ses décisions, ses actions et sa structure. Ces facteurs portent sur la technologie, l’environnement et la taille.

1. La technologie 

En 1965, Joan Woodward (1916-1971) a constaté, sur la base d’une étude menée auprès d’une centaine de firmes anglaises de moyenne et grande dimension, qu’il existe une relation systématique entre la technologie utilisée par l’entreprise et sa structure et, donc, pour chaque contexte technologique existe une structure bien définie et plus appropriée.

Dans ce sens, Joan Woodward a élaboré une typologie comportant onze éléments constituant une échelle allant des technologies les plus simples aux technologies les plus complexes. Ces onze éléments peuvent être regroupés dans les trois catégories suivantes :

La production unitaire ou de petites séries : avec ce type de technologie jugé simple, la ligne hiérarchique est très réduite et les modes de communication sont informels. Les structures adoptées sont donc de type organique (souple et informel) ;

La production de masse : à ce niveau, la fonction production constitue la dimension centrale de l’organisation. Les structures adaptées à ce type de technologie sont surtout de type mécaniste (rigide et formel) ;

La production en continu : cette forme de production, jugée la plus complexe, s’exécute avec des organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.

2. L’environnement
Tom Burns

Selon Tom Burns et George Macpherson Stalker, l’environnement de l’entreprise constitue l’un des principaux déterminants de sa structure. Ainsi, lorsque l’entreprise opère dans un environnement stable (marqué par peu de changements technologiques, un nombre limité de concurrents et des clients moins exigeants), elle adopte une structure mécaniste connue par un niveau élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation.

En cas d’environnement dynamique et instable, l’entreprise cherche à s’assurer plus de flexibilité afin de pouvoir s’adapter facilement à son environnement. Pour cela, elle opte pour une structure organique caractérisée par un niveau faible de spécialisation, de formalisation et de centralisation.

Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch confirment, à leur tour, l’influence de l’environnement et de son niveau de stabilité sur le choix de la structure de l’entreprise. Ils sont allés plus loin en précisant que l’entreprise, en tant que système, est composée d’unités (vente, production, finance, recherche, développement…) qui font face, chacune, à différents aspects de l’environnement (clients, fournisseurs, banques, développement technique…). De ce fait, chaque unité, considérée comme un sous-système, est censée s’adapter au segment d’environnement auquel elle fait face. Pour y arriver, chaque sous-système peut fonctionner d’une manière autonome et donc se différencier des autres sous-systèmes.

Mais pour une meilleure performance de l’entreprise, Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch soulignent que cette notion de différenciation doit être accompagnée d’une intégration. En effet, pour reconstituer l’identité de l’ensemble des parties, il est nécessaire de mettre en place des mécanismes d’intégration c’est-à-dire des procédures qui coordonnent l’action et facilitent la collaboration entre les unités.

3. La taille

Peter Blau (1918-2022), sociologue américain d’origine autrichienne, considère la taille comme une variable contingence. Pour lui, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augment, plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra-composant et plus il y a de différenciation structurelle.

La taille croissante d’une entreprise entraîne donc une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).

4. La synthèse de Henri Mintzberg
Henri Mintzberg

Henri Mintzberg précise que le mode d’organisation suivi par une entreprise dépend de sa structure interne qui résulte de la combinaison de deux éléments, à savoir : la division du travail en tâches et la coordination entre ces tâches. Cette structure comprend cinq acteurs :

Le sommet stratégique : constitué d’un ou de plusieurs dirigeants de l’entreprise. Il se charge de la supervision, de la coordination et de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise ;

Le centre opérationnel : qui rassemble l’ensemble des opérateurs qui se chargent de toutes les activités opérationnelles liées à l’approvisionnement, la production et la vente ;

La ligne hiérarchique : composée de cadres, contremaitres… elle assure la relation professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

La technostructure : composée d’analystes spécialisés et d’experts. Elle veille sur la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet stratégique ;

Le support logistique : composé des agents qui assurent la fourniture de différentes services internes (service postal, conseil juridique…). Il constitue un soutien et véhicule les informations nécessaires aux activités de l’entreprise.

En tant que principal représentant de l’école de la contingence, Mintzberg confirme que le choix de la structure la plus adaptée à une entreprise, qui lui garantira le meilleure organisation, ne peut se faire sans la prise en considération des facteurs de contingence, ce sont des éléments que l’entreprise ne contrôle pas forcément mais qui orientent sa structuration. Il s’agit de l’âge et de la taille de l’entreprise, du système technique, de l’environnement et des relations du pouvoir.

À cet égard, Mintzberg distingue cinq styles d’organisation de l’entreprise :

L’organisation entrepreneuriale : valable pour une entreprise jeune, de petite taille et opérant dans un marché instable, simple et hostile.

Dans ce mode d’organisation, la coordination s’effectue à travers la supervision directe basée sur l’intervention d’un chef qui définit le travail à effectuer et en surveille le bon accomplissement. Ceci conduit à une centralisation du pouvoir dans les mains du sommet stratégique, qui est souvent le propriétaire de ladite entreprise.

L’organisation mécaniste : conforme au cas d’une entreprise ancienne, ce grande taille et opérant dans un marché stable et simple. Ce mode d’organisation repose sur une forte division du travail aussi bien sur le plan vertical qu’horizontal, ce qui implique une variété de techniques de coordination. Ainsi, au niveau des opérateurs, la coordination est assurée par la standardisation des procédés ou des résultats quoi fait intervenir les analystes. Ces derniers se chargent dans le cas de la standardisation des procédés, de la définition des procédés à suivre et, dans le cas de la standardisation des résultats, de la détermination des objectifs à atteindre. Concernant le chef, son rôle se limite au contrôle du niveau d’application des procédés, dans le premier cas, et du degré de réalisation des objectifs, dans le deuxième cas. Au niveau des unités, la coordination est assurée par la planification des activités ou le contrôle des performances.

L’organisation missionnaire : valable pour une entreprise travaillant dans un marché stable, peu hostile et souvent complexe.

Dans ce style d’organisation, la coordination se réalise par la standardisation des valeurs. Ainsi, plus les acteurs sont fidèles à ces valeurs, ils demeurent en mesure d’exercer un certain pouvoir et de prendre des décisions managériales et opératoires. Quant à la prise des décisions stratégiques, elle reste l’affaire du sommet stratégique.

L’organisation professionnelle : valable pour une entreprise qui comporte des opérateurs très qualifiés, applique une division de travail horizontale et travaille dans un marché stable, complexe et qui peut aussi être hétérogène.

Au niveau de ce mode d’organisation, la coordination se réalise par le biais d’une standardisation des qualifications qui s’effectue au moyen d’organismes de formation. Pour ce qui est de la prise des décisions, elle est marquée par la décentralisation, ce qui permet aux opérateurs de poursuivre leurs buts professionnels et d’exercer une influence notable sur la prise de toute décision.

L’organisation adhocratique : valable pour une entreprise qui rassemble des opérateurs qualifiés et opère dans un marché instable, complexe, hostile et hétérogène.

Dans ce mode d’organisation, la coordination est assurée par des mécanismes faisant appel aux relations interpersonnelles. Ainsi, au niveau des opérateurs, la coordination se fait par l’ajustement mutuel qui suppose l’échange informel de savoir-faire entre opérateurs. Il n’y a pas de contrôle sur le travail individuel, tout repose sur les capacités des uns et des autres à s’ajuster. Au niveau des unités, la coordination se fait par les postes de liaison, les groupes de projet…

L’organisation adhocratique est départementalisée selon les produits ou les marchés, elle repose sur une centralisation des décisions stratégiques dans les mains du sommet stratégique. Quant aux décisions managériales et opératoires, elles sont décentralisées au profit des équipes réunissant des opérateurs, ligne hiérarchique, technostructure et logistique.

L’approche par la contingence a montré qu’il existe pas de mode d’organisation idéal et que chaque entreprise est censée adopter le mode d’organisation qui lui convient en tenant compte de sa taille, de son âge, de son système technique, de style de pouvoir appliqué et de l’état de son environnement.

La réussite de tout entreprise dépend donc de la qualité de la structure adoptée, évaluée sur la base de trois critères : la légèreté, le dynamisme et la souplesse.

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Ayoub Matioui

Economiste de formation et professeur d'économie ; avec l'aide de mon équipe, nous aidons les étudiants et élèves en difficulté concernant la compréhension des cours entretenus en classes. Aussi, nous mettons en place une stratégie d'orientation pour les étudiants souhaitant développer leurs connaissances acquises et voulant se projeter dans le monde de la communication et de l'information.

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